Gouvernance : vers moins de contraintes et de meilleurs résultats / Dahane al‑Talib Othman

D'après les sources officielles, or, certaines dépenses essentielles, comme les factures d’électricité, n’avaient pas été réglées, selon le même récit. Le retour de crédits dans de telles conditions ne constitue pas une économie, mais simplement le fait que des engagements n’ont pas été exécutés ou que des besoins sont restés insatisfaits. Une bonne gestion ne consiste pas à dépenser le moins possible, mais à utiliser de façon optimale les moyens disponibles pour atteindre les objectifs fixés.

L’utilisation partielle, sans justification, des budgets alloués représente une défaillance de performance. Il peut arriver qu’un responsable dirige son établissement avec une intégrité totale et respecte scrupuleusement les règles, pour finalement aboutir à un résultat catastrophique. Cela se produit lorsque des critères excessivement centrés sur le prix immédiat conduisent à choisir l’offre la moins chère, sans évaluer correctement la compétence des prestataires, la fiabilité des solutions et le coût total sur toute la durée d’utilisation.

Une transaction apparemment peu coûteuse peut alors engendrer des retards, des pannes et des dépenses importantes à long terme. La difficulté se manifeste également lorsqu’un gestionnaire ne peut pas contracter directement avec un expert compétent, dans les délais et aux conditions requises, parce que les procédures l’en empêchent. L’institution se prive alors d’une expertise cruciale, tout en respectant scrupuleusement toutes les formalités.

L’intégrité et le respect de la loi sont indispensables, mais ils doivent s’accompagner d’une réelle capacité à prendre les décisions qui servent les intérêts de l’institution. Il faut donc revoir les conditions dans lesquelles la responsabilité publique est exercée. Chaque mesure doit être réévaluée à la lumière de sa réelle pertinence et des risques qu’elle comporte, en tenant compte des retards, des coûts et des perturbations qu’elle peut engendrer.

Les organes de contrôle doivent également être jugés selon leur contribution à la protection des ressources publiques, sans compromettre le bon déroulement des affaires. Le contrôle ne doit pas se limiter à prévenir les infractions; il doit aussi faciliter la réalisation des objectifs. Dans cette optique, je propose que la gestion repose sur un engagement mutuel: fournir au responsable les moyens matériels, organisationnels et juridiques nécessaires à sa mission, lui accorder une réelle liberté d’action, et le tenir responsable, en contrepartie, des résultats préalablement définis.

L’entité délégante s’engage à fournir les ressources et l’indépendance promises, tandis que le responsable s’engage à utiliser ces moyens de façon optimale pour atteindre les progrès attendus. Cette habilitation doit notamment inclure le pouvoir de constituer une équipe compétente et de confiance. Il est difficile d’exiger d’une personne qu’elle assume pleinement les résultats d’un travail réalisé par des adjoints qu’elle n’a pas choisis ou qu’elle ne peut remplacer en cas d’inaptitude.

En revanche, celui qui a la liberté de choisir son équipe doit en assumer les conséquences. C’est là l’équilibre nécessaire à la réalisation des résultats. Un autre exemple, tiré du niveau gouvernemental, illustre bien ce point.

Un ancien Premier ministre aurait demandé au président du parti majoritaire au pouvoir de proposer des candidats alternatifs à deux postes ministériels que le parti avait obtenus dans le cadre d’un accord électoral avec le président. Le Premier ministre estimait que les candidats proposés ne possédaient pas les compétences requises et souhaitait les remplacer. Le président du parti aurait répondu que les deux personnes ne pouvaient pas être changées, car, à son avis, elles avaient acquis un droit sur ces postes en raison de leur lutte et de leur engagement politique.

Cet exemple met en évidence une contradiction profonde: si les postes ministériels sont perçus comme des privilèges acquis ou des quotas attribués en échange d’un soutien politique, comment peut-on ensuite demander au gouvernement d’assumer pleinement la responsabilité de leurs performances? Il est incohérent d’exiger d’un responsable qu’il atteigne les résultats tout en lui imposant, au nom des équilibres politiques, des adjoints incapables de les réaliser. Les appartenances régionales, communautaires, familiales ou politiques ne doivent pas constituer un privilège ni justifier une exclusion automatique.

Le critère décisif doit être la capacité à accomplir la mission confiée. Le responsable doit ensuite répondre de ses choix devant une évaluation indépendante basée sur les résultats obtenus. Dans les institutions publiques, le directeur général doit disposer d’un budget convenu, avec une marge largement plus importante pour organiser les intérêts, attirer les compétences nécessaires, choisir les solutions techniques et procéder aux achats indispensables en temps voulu.

Des contrôles réguliers après l’exécution permettent de vérifier cette autonomie, de prévenir les dérives éventuelles ou de les corriger, tout en assurant que la sélection du responsable repose sur des critères objectifs, garantissant ainsi une base solide. Les engagements majeurs restent soumis à un contrôle proportionné à leurs impacts, avec des échéances clairement définies. Les objectifs doivent être fixés à partir d’une situation de référence documentée, des moyens réellement disponibles et d’un calendrier réaliste.

L’évaluation ne doit pas se limiter à la conformité aux procédures, mais mesurer les améliorations concrètes réalisées, leurs coûts et leur durabilité. Par exemple, la performance de l’entreprise d’électricité pourrait être évaluée selon la continuité de l’alimentation, la réduction des pertes, le recouvrement des créances, la qualité du service, l’entretien des équipements, à partir d’un diagnostic établi lors de la prise de fonction du responsable, en tenant compte des moyens effectivement à sa disposition. Cette responsabilité liée aux résultats doit être accompagnée d’incitations liées au succès.

Un salaire incluant une part substantielle liée à des résultats avérés crée un lien direct entre responsabilité et performance. Ces incitations doivent être transparentes, basées sur des critères mesurables, prenant en compte la qualité du service, le contrôle des coûts et la pérennité des résultats. L’expérience des grandes entreprises internationales montre qu’une large autonomie décisionnelle est indispensable.

L’indépendance du dirigeant s’accompagne généralement d’objectifs précis, d’organes de gouvernance, d’évaluations périodiques et d’une rémunération partiellement liée à la performance. Lorsqu’on transpose ce principe à une institution publique, il faut ajouter des exigences relatives à la continuité du service public, à l’équité d’accès, à la qualité des prestations et à la viabilité financière. En contrepartie, la liberté et l’indépendance accordées impliquent une responsabilité réelle.

Un évaluateur indépendant détermine les résultats obtenus, les écarts par rapport aux objectifs et les raisons de ces écarts. Cette évaluation doit tenir compte des moyens réellement à la disposition du responsable, des décisions imposées et des événements hors de son contrôle. Si les insuffisances sont clairement imputables à sa gestion, il doit en assumer toutes les conséquences.

Sur cette base, le ministre doit pouvoir choisir ses principaux collaborateurs, être tenu responsable des résultats de son secteur, le directeur général doit jouir d’une autonomie effective dans la gestion et être évalué sur la performance de son établissement. Le président de la République, qui définit les grandes orientations, choisit le gouvernement, supervise l’exécutif, reste politiquement responsable du programme qu’il porte et des résultats obtenus pendant son mandat. Le remplacement d’un ministre ou le changement de gouvernement ne doit pas exonérer le président de sa part de responsabilité en cas d’échec, ni ramener les objectifs, les délais et le travail accumulé à zéro.

Les hauts responsables ne sont pas des boucliers protégeant les autres des conséquences d’un échec, ni des boucs émissaires comme le veut la tradition. L’objectif est de passer d’un système qui se concentre essentiellement sur la restriction du travail pour éviter les dérives, à une gouvernance qui crée les conditions nécessaires à l’action tout en exigeant la réalisation des résultats. Ancrer une culture de la performance dans nos institutions, en faire le socle de la gouvernance au service du développement, du progrès et de la prospérité du pays, implique de réduire les contraintes inutiles, d’élargir la liberté de décision, de clarifier les responsabilités et de lier les prérogatives à la reddition de comptes et à une évaluation objective de la performance.

Cette orientation pourrait constituer l’un des facteurs aidant à sortir du cycle de retour au point de départ et à atteindre un progrès tangible et durable. Dahan, l’étudiant Othman.