Pourquoi le décrochage des grands projets en Mauritanie est-il devenu une habitude inévitable ?

D'après les sources officielles, le gouvernement a indiqué que 57 contrats sur 106 contrats majeurs ont dépassé leurs échéances contractuelles à la fin décembre 2025, soit 54 %, tandis que le taux moyen d’utilisation des délais était de 129 % contre un avancement moyen des travaux de 52 %. En revanche, 30 contrats ont été réalisés ou mis en service depuis juillet 2025, et une amélioration du rythme de certains programmes a été enregistrée. C’est une image qui ne justifie ni l’exagération des condamnations, ni la confiance que tout se passe comme il faut.

La question n’est donc pas: y a‑t‑il une volonté affichée? Mais: pourquoi la volonté, les ressources et le suivi officiel ne suffisent‑ils pas à garantir la régularité de l’exécution? Le décrochage se répète‑t‑il réellement à cause de circonstances vraiment contraignantes, ou à cause de déséquilibres connus dans les études, les contrats, la coordination et la reddition de comptes?

Ce qui était connu avant la contractualisation ne devient pas excuse après coup. Des explications familières se répètent: les distances, la chaleur du désert, la saison des pluies, la difficulté du sol, les coûts de transport et d’approvisionnement. Ce sont des difficultés réelles, mais elles ne sont pas inconnues.

Le climat, la géographie et les saisons de travail sont des données essentielles à toute étude sérieuse; la nature du sol exige des investigations techniques suffisantes avant la tarification et la planification. Seules les circonstances exceptionnelles, imprévisibles ou dont les effets ne peuvent être raisonnablement atténués, justifient un traitement contractuel particulier. Fixer d’abord une date attrayante, puis découvrir la réalité plus tard, relève d’un défaut de méthode de planification, pas de la géographie.

Des expériences diverses révèlent une question unique dans le secteur de l’énergie: la ligne à haute tension entre Nouakchott et Zouérate montre que le taux d’achèvement des tours et des lignes ne suffit pas si les stations de transformation, les raccordements et les essais sont retardés. Dans les routes, le retard de certains tronçons, dont la route Néma‑Anbiqt‑Hawash, selon le bilan gouvernemental 2025, montre que le déboursement du financement et le lancement des travaux ne remplacent pas le suivi du tracé critique. Des déclarations officielles concernant les routes d’Afout ont également soulevé le problème du retard d’approbation du bureau de contrôle après le démarrage des travaux.

Dans le domaine de la santé, l’agrandissement du centre national de consultation et le projet d’hôpital du roi Salman rappellent l’importance de la synchronisation entre construction, équipement et mise en service. Pour l’eau, l’éducation, l’agriculture et les services, la leçon ne consiste pas seulement à ériger une infrastructure, mais à disposer des réseaux, du personnel, de la maintenance, du budget et de la capacité à fournir le service. Il n’est pas correct de qualifier chaque projet de ces secteurs de « défaillant » sans documentation spécifique à son état.

Lorsque chaque partie suit ses procédures et que le projet entier s’arrête, le problème peut venir d’un entrepreneur mal équipé ou en manque de liquidités, confronté à un site non prêt, à un plan modifié, à des paiements en retard ou à une décision technique non prise. Dans l’administration, chaque entité peut remplir son rôle procédural isolément, tandis que le résultat se perd entre un ministère financeur, une direction propriétaire, un service d’autorisation, un bureau de contrôle, un entrepreneur et l’entité qui assurera l’exploitation. Les instructions générales d’accélération des travaux ne suffisent pas: il faut un responsable de coordination disposant du droit de demander la décision, d’escalader les conflits, et d’un registre d’obstacles précisant pour chaque problème le décideur, le délai et la mesure corrective.

L’appel d’offres n’achète pas une promesse mais une capacité avérée. Le prix le plus bas n’est pas un avantage s’il provient d’une offre que le soumissionnaire ne peut exécuter. Il faut réellement tester les équipements disponibles, les compétences de terrain, l’équipe principale, la liquidité, les engagements en cours et le passé en matière de qualité et de délais; et vérifier les offres anormalement basses sans restreindre la concurrence.

En contrepartie, la rigueur ne doit pas être imposée uniquement à l’entrepreneur: le maître d’ouvrage doit respecter les dates de remise du site, des plans, des autorisations et des paiements. Chaque prolongation doit être documentée, en distinguant la faute de l’entrepreneur du retard imputable à l’administration ou aux changements légitimes. La transparence ne consiste pas seulement à annoncer le nom du gagnant, mais à rendre clairs les critères de sélection, les modifications contractuelles et les résultats d’exécution.

La date d’achèvement est un engagement technique, pas un exercice médiatique. Le délai doit être fondé sur les quantités de travaux, la productivité des équipements, les chaînes d’approvisionnement, les périodes d’essai, les risques climatiques, le sol, le financement et les décisions administratives. Le planning doit être revu de façon indépendante avant sa publication, avec une marge de risque justifiée au lieu d’une date fictive courte qui sera ensuite traitée par une série de prolongations.

L’objectif n’est pas d’allonger chaque projet, mais d’adopter une date défendable techniquement et respectée institutionnellement. La confiance ne se construit pas avec des échéances optimistes, mais avec des échéances respectées. Des ratios de contrôle à la gestion des obstacles et des résultats: les données officielles montrent que le gouvernement a mis en place des mécanismes de suivi et que certains programmes ont enregistré des progrès concrets; c’est une base à développer, pas à ignorer.

Mais le seul taux d’avancement peut masquer un retard décisif d’un composant. Il faut donc un rapport mensuel synthétique regroupant l’avancement physique et financier, les activités critiques, les décisions en retard, les raisons des modifications et la date de disponibilité pour l’exploitation. Il faut également publier des indicateurs simplifiés pour les citoyens, réaliser un audit indépendant d’un échantillon de grands contrats, et profiter du processus de réforme des marchés et de la numérisation en cours plutôt que de créer des structures parallèles.

Le projet ne se termine pas le jour où l’entrepreneur part. Une école sans enseignants suffisants, une structure de santé sans équipes ni budget d’exploitation, ou une infrastructure hydraulique sans dispositif d’entretien durable restent inachevées. Ainsi, le plan d’exploitation doit commencer dès l’étude de faisabilité: qui exploitera l’actif?

Avec quelles ressources? À quel coût annuel? Comment mesurer le service après un an et après trois ans?

Le succès de la dépense publique ne se mesure pas à la construction de murs, mais à l’utilité qu’ils génèrent. Un paquet de réformes applicable: sans attendre une réforme globale, on peut commencer avec cinq étapes interconnectées: audit indépendant des causes de défaillance d’un échantillon de projets réellement lancés; adoption d’une « porte de disponibilité » qui empêche l’émission d’un ordre de démarrage avant la satisfaction des conditions de base; création d’une base de données sur la performance des entrepreneurs, les coûts et les délais réels; imposition d’un délai clair pour chaque décision administrative ou financière influant sur le tracé critique; et liaison de la réception finale à un plan d’exploitation, de financement et de maintenance vérifiable. Le paquet est testé dans des projets de différents secteurs, ses résultats sont mesurés sur un an, puis ajustés et généralisés.

Ainsi, l’expérience passe d’un dossier classé à une connaissance institutionnelle exploitable. Conclusion: d’une culture de lancement à une fiabilité d’achèvement. L’équité exige de reconnaître les défis de l’administration et des entrepreneurs ainsi que les progrès réalisés, tout en refusant de transformer les difficultés connues en excuses permanentes.

Il ne s’agit pas d’accuser les intentions, mais de bâtir un système qui ne nécessite pas d’intervention exceptionnelle chaque fois qu’un chantier déraille. Quand les projets sont étudiés avec honnêteté, que les compétences sont choisies en toute transparence, que les responsabilités sont clairement définies et que les échéances sont respectées, l’achèvement devient une règle, non une surprise. La crédibilité de l’État ne se mesure pas au nombre de projets annoncés, mais à sa capacité à transformer ses promesses en services qui atteignent les populations, dans les délais promis et avec la qualité qu’elles méritent.