الحكم: تقليل القيود من أجل تحقيق نتائج أكثر

Il ressort que il ressort que القيود القانونية والتنظيمية التي قد تكون صارمة أحيانًا والتي تُفرض على مسؤولينا تبدو لي كأحد العوامل التي تعرقل تنمية البلاد. نطلب من المسؤولين الرئيسيين في الدولة ومن مؤسساتنا العامة تحقيق نتائج، مع تعريضهم لقيود تقلل بشكل ملحوظ من قدرتهم على اتخاذ الإجراءات. في نظري، هذه إحدى التناقضات الكبرى في أسلوب حوكمتنا: نطالب بالنجاح دون أن نمنح أولئك الذين يجب أن يتحملوا المسؤولية الوسائل التي تمكنهم من اتخاذ القرارات والعمل بحرية كافية.

وزن القوانين والأنظمة إلى جانب العادات، والتوازنات والضبط السياسي، والالتزامات الاجتماعية الأخرى يثقل عملية اتخاذ القرار. قد يعتمد اختيار المتعاونين، وتنظيم الخدمات أو تخصيص الموارد على اعتبارات تتعارض مع تحقيق الأهداف. عندما يضطر المسؤول إلى التعامل مع فرق مفروضة، وقرارات مجزأة، وتصاريح متتالية وإجراءات مقيدة، تصبح سلطته غير مكتملة وصعبة التوافق مع مطلب النتائج.

يبدو أن إطار إدارةنا يهيمن عليه القلق من سوء الاستخدام أكثر من منطق التنمية. لقد فضلنا ما يمكن تسميته قواعد «مضادة للسرقة» التي أظهرت بالفعل حدودها، دون إتاحة مساحة كافية للأنظمة التي تسمح بالعمل، والاستثمار، والابتكار، والتنمية. حماية الأموال العامة أمر لا غنى عنه.

لكن لا ينبغي أن يؤدي ذلك إلى تجاهل الخسائر التي قد يسببها تأخير الاستثمار، أو عدم صيانة المعدات في الوقت المناسب، أو عدم توظيف كفاءات، أو إبرام عقد بخصم، أو فقدان فرصة. الاستفادة المثلى من الوسائل قد يكلف تأخير إنفاق ما تم منعه بسبب الأحكام التنظيمية المجتمع أكثر من إنفاقه في الوقت المناسب. يجب أن يكون المعيار الأساسي هو فائدة الإنفاق والنتيجة المرجوة.

مدير معروف بدقته واهتمامه بالإنفاق، وقد أخر شراء مشروع مهم رغبةً في الحصول على أفضل سعر. عندما لم يتوفر هذا المشروع في الوقت الذي احتاجت فيه المؤسسة إليه، اضطر إلى اللجوء إلى حل تأجيري. في النهاية، تجاوزت تكلفة هذا التأجير ما كان من المتوقع توفيره بتأخير الشراء.

تُظهر هذه الحالة الواقعية أن قرارًا يبدو حكيمًا ومقتصدًا قد يصبح مكلفًا إذا قُيم فقط بناءً على سعر الشراء، دون احتساب تكلفة التأخير والعواقب التشغيلية لعدم توفر المعدات. بالمثل، يجب التمييز بين توفير حقيقي واستهلاك ميزاني منخفض فقط. قد تُعطي الأموال غير المنفقة انطباعًا عن إدارة مقتصدة بينما قد تكون في الواقع فواتير غير مسددة، أو أعمال مؤجلة، أو احتياجات مهملة، أو أهداف لم تتحقق.

لذا لا يُقاس التوفير الحقيقي فقط بما لم يُنفق، بل بنسبة الموارد المستخدمة إلى النتائج الفعلية المحققة. مثال آخر يوضح هذا الخلط هو مدير مؤسسة عامة أعاد جزءًا من المنحة الممنوحة لمؤسسته إلى الخزينة، معتبرًا ذلك دليلًا على أمانته وإدارته الجيدة. وفي الوقت نفسه، لم تُسدَّد بعض المصاريف الأساسية، مثل فواتير الكهرباء.

إرجاع الأموال في مثل هذه الظروف لا يُعد توفيرًا؛ بل قد يعني فقط أن التزاماتًا لم تُنفذ أو أن احتياجات لم تُلبى. الإدارة الجيدة لا تعني إنفاق أقل ما يمكن، بل الاستفادة المثلى من الموارد المتاحة لتحقيق الأهداف المحددة. الاستخدام غير المبرر للميزانيات المخصصة يُعد أداءً ضعيفًا.

يمكن لمدير شركة أن يدير بأمانة، يلتزم بالقواعد بدقة، ومع ذلك يحقق نتيجة كارثية. يحدث ذلك عندما تركز المعايير على السعر الفوري فقط، فتُختار العروض الأقل تكلفة دون تقييم كفاءات المتعهدين، أو موثوقية الحلول، أو التكلفة الكلية لاستخدامها. قد يبدو العقد اقتصاديًا لكنه يفضي إلى تأخيرات، أعطال، وتكاليف إضافية.

إعادة النظر في الإجراءات تظهر الصعوبة نفسها عندما لا يستطيع القائد توظيف متخصص ذو كفاءات مثبتة، في الوقت والظروف اللازمة. قد تُحرم الشركة من خبرة حاسمة رغم الالتزام بجميع الإجراءات. النزاهة والانتظام في الأعمال ضروريان، لكن يجب أن يصاحبهما القدرة الفعلية على اتخاذ الخيارات المفيدة للمؤسسة.

لذا ينبغي مراجعة الشروط التي تُمارس فيها المسؤولية العامة. يجب إعادة تقييم كل إجراء وفقًا لفائدته الفعلية، والمخاطر التي يمنعها، وكذلك للمدة، والتكلفة، والعقبات التي قد يسببها. يجب تقييم هيئات الرقابة بناءً على مساهمتها في حماية الموارد العامة دون إعاقة سير الخدمات.

الرقابة لا ينبغي أن تقتصر على منع المخالفات فقط؛ بل يجب أن تسهم في تمكين الإجراءات المفيدة. أقترح، في هذا الإطار، أن تُبنى الإدارة على التزام متبادل: تزويد المسؤول بالوسائل المادية، والتنظيمية، والقانونية اللازمة لمهمته، ومنحه حرية فعل حقيقية، ومقابل ذلك طلب حسابات دقيقة عن النتائج المحددة مسبقًا. ستلتزم السلطة التي تُكلف بالمهمة بالموارد والاستقلالية الموعودة، بينما يلتزم المسؤول باستخدام هذه الوسائل وتحقيق التقدم المطلوب.

يجب أن تشمل هذه الصلاحية، على سبيل المثال، إمكانية تشكيل فريق كفء يثق به المسؤول. من الصعب أن يُطلب من شخص أن يتحمل مسؤولية نتائج ينتجها متعاونون لم يختَرهم أو لا يستطيع استبدالهم في حالة عدم الكفاءة. على العكس، من يمتلك حرية اختيار فريقه يجب أن يتحمل عواقب اختياراته.

هذا توازن موجه نحو النتيجة. مثال آخر يُذكر على المستوى الحكومي يوضح ذلك بوضوح. طلب رئيس وزراء سابق من رئيس حزب الأغلبية الرئاسية أن يقترح عليه أسماء مختلفة عن تلك التي قدمها له لملء حقيبتين وزاريتين تعودان إلى تلك التشكيلة في إطار اتفاق انتخابي مع مرشح الرئاسة.

معتبرًا أن الأشخاص المقترحين لا يمتلكون الكفاءات المطلوبة، رغب في استبدالهم. رد رئيس الحزب بأنه لا يستطيع تغيير هذه الأسماء، لأن المعنيين، حسب قوله، حصلوا على هذه المناصب مقابل نشاطهم السياسي والتزامهم. تناقض عميق يلخص هذا المثال تناقضًا عميقًا: إذا اعتُبرت المناصب الوزارية امتيازات مكتسبة أو حصص تُوزع مقابل الدعم السياسي، فكيف يُطلب من الحكومة أن تُجِيب عن فعالية أدائها؟ لا يمكن مطالبة المسؤول بالنتائج مع إجباره، باسم التوازنات السياسية، على تعيين متعاونين غير قادرين على تحقيقها.

الانتماءات الإقليمية أو الجماعية أو العائلية أو السياسية لا ينبغي أن تكون ميزة أو سببًا تلقائيًا للاستبعاد. المعيار الحاسم يجب أن يكون القدرة على إنجاز المهمة الموكلة. بعد ذلك، سيُحاسب المسؤول عن اختياراته أمام تقييم مستقل للنتائج المحققة.

في المؤسسات العامة، يمكن للمدير العام أن يحصل على ميزانية محددة وصلاحية أوسع لتنظيم الخدمات، وتوظيف الكفاءات اللازمة، واختيار الحلول التقنية، وإجراء المشتريات المفيدة. سيسمح الرقابة الدورية بعد التنفيذ بتقنين هذه الاستقلالية ومنع أو تصحيح أي إساءة، بينما يُعد اختيار المسؤول بدقة ضمانًا أوليًا. ستظل الالتزامات الكبرى خاضعة لرقابة متناسبة مع عواقبها، ضمن أطر زمنية واضحة.

يجب أن تُحدد الأهداف بناءً على وضع ابتدائي موثوق، والوسائل المتاحة فعليًا، وجدول زمني واقعي. لا ينبغي أن يقتصر التقييم على مطابقة الإجراءات؛ بل يجب أن يقيس التحسينات الملموسة، وتكلفتها، واستدامتها. قدرة قوية على اتخاذ القرار على سبيل المثال، يجب تقييم شركة كهرباء بناءً على استمرارية الإمداد، خفض الفاقد، التحصيل، جودة الخدمة، وصيانة المعدات، استنادًا إلى تشخيص تم إجراؤه عند تولي المنصب ومع الأخذ في الاعتبار الوسائل المتاحة.

يجب أن يصاحب هذا المطلب مشاركة ملموسة في النجاح. ستخلق مكافأة تشمل جزءًا كبيرًا مرتبطًا بنتائج موثقة صلة مباشرة بين المسؤولية والأداء. يجب أن تكون هذه المشاركة شفافة ومبنية على معايير قابلة للقياس، تأخذ في الاعتبار جودة الخدمة، التحكم في التكاليف، واستدامة النتائج.

تُظهر ممارسات الشركات الدولية الكبرى أن القدرة القوية على اتخاذ القرار ضرورية. عادةً ما تُرافق استقلالية القائد أهداف واضحة، وهياكل حوكمة، وتقييمات دورية، ومكافآت جزئية مرتبطة بالأداء. في مؤسسة عامة، يجب أن يدمج هذا المبدأ التزامات إضافية: استمرارية الخدمة العامة، العدالة في الوصول، جودة الخدمات، والجدوى المالية.

ستكون المقابل لهذه الحرية والاستقلالية مسؤولية فعلية. سيُعد تقييم مستقل النتائج المحققة، الفجوات مقارنة بالأهداف، وأسبابها. يجب أن يأخذ في الاعتبار الوسائل التي تم تلقيها فعليًا، والقرارات المفروضة على المسؤول، والظروف الخارجة عن سيطرته.

ولكن عندما تكون النواقص واضحة نتيجة إدارته، يجب أن يتحمل كامل العواقب. وبالتالي، يجب أن يتمكن الوزير من اختيار المتعاونين الرئيسيين والرد على نتائج قسمه. يجب أن يحصل المدير العام على استقلالية إدارية حقيقية والرد على أداء مؤسسته.

ويظل رئيس الجمهورية، الذي يحدد الاتجاهات الكبرى، يختار حكومته ويشرف على عمل التنفيذي، مسؤولًا سياسيًا عن البرنامج الذي يقدمه والنتائج التي تحققت خلال ولايته. لا ينبغي أن يُعفي استبدال وزير أو تغيير حكومة الرئيس من مسؤوليته في فشل ما، ولا أن يُعيد تعيين الأهداف، الجداول الزمنية، أو التقييم المتراكم إلى الصفر. المسؤولون الكبار ليسوا صمامات أو كبشًا فداء.

الهدف هو الانتقال من نظام يركز أساسًا على تقييد الفعل لتجنب الإساءة إلى نظام يضمن الفعل مع طلب النتائج. قيود أقل غير ضرورية، حرية قرار أكبر، مسؤوليات واضحة، وتقييم صارم للنتائج: ربما بهذه الطريقة نستطيع تدريجيًا الخروج من دورة التكرار الأبدية وإرساء ثقافة حقيقية للأداء في مؤسساتنا. داهان تاليب إثمَن.