Gouvernance : Moins de restrictions pour plus de résultats

D'après les sources officielles, en revanche, celui qui dispose de la liberté de choisir son équipe doit, en retour, assumer les conséquences de ses choix. C’est un équilibre orienté résultat. Un autre exemple rapporté, cette fois au niveau gouvernemental, est particulièrement significatif.

Un ancien Premier ministre aurait demandé au président d’un parti de la majorité présidentielle de lui proposer des noms différents de ceux qu’il lui avait soumis pour deux portefeuilles ministériels revenant à cette formation dans le cadre d’un accord électoral conclu avec le président candidat. Estimant que les personnes proposées ne disposaient pas des compétences requises, il souhaitait pouvoir les remplacer. Le président du parti lui aurait répondu qu’il ne pouvait changer ces noms, les intéressés ayant, selon lui, acquis cet avantage en contrepartie de leur militantisme et de leur engagement politique.

Contradiction profonde L’exemple résume à lui seul une contradiction profonde: si des fonctions ministérielles sont considérées comme des avantages acquis ou des parts à répartir en contrepartie d’un soutien politique, comment demander ensuite au Gouvernement de répondre pleinement de l’efficacité de son gouvernement? On ne peut exiger d’un responsable des résultats tout en lui imposant, au nom d’équilibres politiques, des collaborateurs incapables de les produire. Les appartenances régionales, communautaires, familiales ou politiques ne devraient constituer ni un avantage ni un motif automatique d’exclusion.

Le critère déterminant devrait être l’aptitude à remplir la mission confiée. Le responsable assumerait ensuite ses choix devant une évaluation indépendante portant sur les résultats obtenus. Dans les entreprises publiques, le directeur général pourrait ainsi disposer d’un budget convenu et d’une latitude beaucoup plus large pour organiser les services, recruter les compétences nécessaires, choisir les solutions techniques et effectuer les achats utiles.

Des contrôles réguliers après exécution permettraient d’encadrer cette autonomie et de prévenir ou corriger d’éventuels abus, tandis qu’un choix rigoureux du responsable constituerait une première garantie. Les engagements majeurs resteraient soumis à des contrôles proportionnés à leurs conséquences, mais dans des délais clairement établis. Les objectifs devraient, pour leur part, être fixés à partir d’une situation de départ vérifiée, des moyens effectivement disponibles et d’un calendrier réaliste.

L’évaluation ne devrait pas se limiter à la conformité avec les procédures. Elle devrait mesurer les améliorations concrètes obtenues, leur coût et leur durabilité. Forte capacité de décision Une entreprise d’électricité, par exemple, devrait être appréciée notamment sur la continuité de la fourniture, la réduction des pertes, le recouvrement, la qualité du service et la maintenance de ses équipements à partir d’un diagnostic établi à la prise des fonctions et compte tenu des moyens mobilisables.

Cette exigence devrait également s’accompagner d’un intéressement significatif à la réussite. Une rémunération comportant une part substantielle liée à des résultats vérifiés créerait un lien direct entre responsabilité et performance. Cet intéressement devrait être transparent et fondé sur des critères mesurables, tenant compte à la fois de la qualité du service, de la maîtrise des coûts et de la durabilité des résultats.

Le fonctionnement des grandes entreprises internationales montre d’ailleurs qu’une forte capacité de décision est nécessaire. L’autonomie du dirigeant s’accompagne généralement d’objectifs précis, d’organes de gouvernance, d’évaluations régulières et d’une rémunération en partie liée aux performances. Dans une entreprise publique, ce principe devrait naturellement intégrer des obligations supplémentaires: continuité du service public, équité d’accès, qualité des prestations et viabilité financière.

La contrepartie de cette liberté et de cette autonomie serait donc une responsabilité effective. Une évaluation indépendante établirait les résultats obtenus, les écarts par rapport aux objectifs et leurs causes. Elle devrait tenir compte des moyens réellement reçus, des décisions imposées au responsable et des événements extérieurs à sa maîtrise.

Mais lorsque les insuffisances relèvent clairement de sa gestion, il devrait en assumer pleinement les conséquences. Ainsi, un ministre devrait pouvoir choisir ses principaux collaborateurs et répondre des résultats de son département. Un directeur général devrait bénéficier d’une véritable autonomie de gestion et répondre de la performance de son entreprise.

Et le président de la République, qui définit les grandes orientations, choisit son gouvernement et supervise l’action de l’exécutif, demeure politiquement comptable du programme qu’il porte et des résultats obtenus pendant son mandat. Le remplacement d’un ministre ou le changement d’un gouvernement ne devrait ni disculper le président de sa part de responsabilité dans un échec ni remettre à zéro les objectifs, les échéances ou le bilan accumulé. Les hauts responsables ne sont pas des fusibles ni des boucs émissaires.

L’objectif est de passer d’un système essentiellement préoccupé par la limitation de l’action pour éviter les abus à un système qui sécurise l’action tout en exigeant des résultats. Moins de restrictions inutiles, davantage de liberté de décision, des responsabilités clairement attribuées et une évaluation rigoureuse des résultats: c’est peut-être ainsi que nous pourrons progressivement sortir de l’éternel recommencement et installer dans nos institutions une véritable culture de la performance. Dahane Taleb Ethmane